이용진의 리더십 명상편지 - 기업의 생존하는 방법
이용진의 리더십 명상편지 - 기업의 생존하는 방법
  • 김민성 미래한국 기자
  • 승인 2018.01.22 06:45
  • 댓글 0
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기업이 생존하는 방법은 크게 3가지로 구분할 수 있다. 첫째는 시장의 룰(Rule)을 만드는 기업이고 둘째는 시장의 룽에 적극적으로 따라가는 기업이다. 셋째는 기존의 룰이 현실에 맞지 않고 잘 못되었기 때문에 새로운 룰을 만드는 기업이다. 그렇다면 귀하가 소속한 회사는 어느 그룹에 속하는 기업인가? 생존하기 위해서는 적어도 이 세가지 범주에는 당연히 속해야 한다. 그런데 시장의 롤도 모르고 또 룰이 어떻게 변화되는지도 모르는 기업, 룰을 거부하는 기업은 당연히 도태되거나 사라지게 돼 있다.

한국경영인력연구원 원장 이용진
한국경영인력연구원 원장 이용진

그런데 시장의 룰을 만드는 기업은 전 세계에서 0.1%에 속하는 천재 기업들이다. 정말 천재들이 모여서 세상의 변화를 만들어 내고 있고 세상을 바꾸고 있는 것이다. “정치인은 지도를 바꿀 수 있지만 기술자는 삶을 바꾸고 세상을 바꾼다”고 한다. 이렇게 세상을 바꾸는 사람들이 바로 천재들이다. 얼마 전에 유명을 달리한 애플 컴퓨터의 창업자인 스티브 잡스는 정말 세상과 인간의 삶, 비즈니스 방법을 혁명적으로 바꿔버렸다. 

그 외에 페이스 북, 구글, 마이크로소프트, 테슬라, 아마존, 알리바바 같은 기업들이 그들이다.  그 나머지 99.9%는 “세상이 참 졸아졌다”거나 “참으로 편한 세상이다”라고 중얼거리면서 천재기업들에게 돈을 보태주고 있는 형국이다. 따라서 그러한 천재들이 만들어 내는 시장의 룰에 바짝 따라가거나 수용하는 기업이나 개인, 나라는 생존이 가능하다. 그렇지 못하다면 바로 쇠락의 길로 갈 수 밖에 없는 것이다. 4차 산업혁명을 대하는 자세도 마찬가지다. 보통 사람들은 0.1%의 천재들이 만드는 변화를 즐기며 사람들은 살아가고 있다.

따라서 많은 기업들이 시장의 룰을 만들기를 바라면서 구호는 빠른 추격자(Fast Follower)가 되지 말고 혁신 선두자(First mover)가 되기를 바란다. 대한민국 최고이며 세계적인 기업인 삼성전자에 대해 많은 사람들이 이제는 마켓리더인 선두주자(First Mover)가 되기를 바라는 이유가 여기에 있다. 그러나 말처럼 선두주자가 되는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 삼성전자가 스마트 폰 시장에서 애플을 제치고 세계 1등을 하는 것은 엄청난 노력과 고통을 감내하면서 수천 명의 천재들이 밤잠 자지 않고 땀 흘린 결과다. 그러나 한 순간 깜박하는 사이에 그 1등의 자리는 물거품이 되기 일쑤다. 그러므로 정말 긴장감을 한 순간도 놓이지 않고 고군분투하고 있는 것이다. 시장의 룰을 만드는 선두주자(First Mover)이 되기 위한 조건은 무엇인가?

첫째로 세상의 변화를 읽어 내는 역량을 가져야 한다. 기술이 제품이나 상품을 만드는 기술이 아니라 사람의 생활과 삶을 편하게 하고 즐겁게 하고 행복하게 하는 기술이어야 한다. 만드는 것은 누구나 다 만든다고 한다. 정작 중요한 것은 사람들의 삶을 어떻게 풍요롭게 하고 재미있게 하고 즐겁게 할 것인가에 초점을 맞춰야 한다. 애플의 스티브 잡스가 아이패드 발매를 최초로 발표하면서 아이패드 개발은 기술과 인문학의 교차점에서 이루어진 것이라 해서 세계적인 반향을 일으켰고 인문학을 중요 시하는 하나의 계기도 마련됐다. 따라서 이제는 기업들이 본업을 중시하는 시기는 지났다. 도요타 아키오 도요타 자동차 사장은 도요타가 자동차 만드는 회사지만 이제는 구글이나 애플, 페이스북, 아마존을 경쟁기업으로 생각하고 있다고 한다. 회사 사업의 방향을 모빌리티(mobility) 서비스 기업으로 과감히 전환하려고 하고 있다. 이와 같이 시장의 룰을 만드는 기업들은 다른 기업에 비해 선행적으로 미래 인간의 삶의 변화를 읽어 내고 그에 대응하는 준비를 하는 것이다.

두 번째는 기술을 선점해야 한다. 신 기술은 기존의 기술을 뛰어 넘어야 한다. 즉 기술의 창조적 파괴(Creative Destruction Technology)가 일어나는 기술이어야 한다. 전 세계 천재 기업들이 시장의 선두주자(First Mover)가 되기 위해서 보이지 않는 곳에서 개발 중에 있는 기술들은 엄청나다. 이러한 기술들을 이겨야 한다. 그렇게 되기 위해서는 먼저 기술 개발을 선점하던가 아니면 그러한 기술을 가진 회사와 협력적 관계를 맺어야 하고 그것도 아니면 그러한 회사를 매입하는 방식으로라도 기술 개발을 앞서야 한다. 그것도 경쟁자가 따라오기에는 역부족인 3~5년의 시차를 두고 진행해야 한다. 그렇게 해서 시장을 선점하고 또 다른 신 기술이 시장을 선점하는 것을 계속 이어 가는 회사가 바로 시장의 롤을 만드는 기업이다.

세 번째는 일하는 방식을 바꿔야 한다. 기술 개발에는 독불 장군이 없다. 자율적이고 협력적인 조직을 운영하지 않으면 기술개발을 이루지 못한다. 조직이 일하는 방식을 직위나 계층(hierarchy)에 의해 하는 것이 아니고 자율적이고 참여적으로 하도록 하고 부분과 부서 간에 벽을 허물고 원활하게 협력하는 조직을 만들어야 한다. 일본의 소니가 실패한 이유는 과거에 집착한 것과 그로 인한 자만심, 부서간의 협력하지 않는 ‘사일로(silo) 조직 문화’, 즉 부서 이기주의로 인해 협력하지 못하기 때문이라고 하는 것이 일본 경영 계의 정설이다.  

네 번째는 창의적인 아이디어가 자연스럽게 유통되는 조직 문화라야 한다. 경직화되고 서열 식의 조직 문화에서는 좋은 아이디어가 사장되는 경우가 허다하다. 또 아이디어가 잘 발휘되도록 하기 위해서는 실패를 용인하는 조직 문화가 기본이 되어야 한다. 오리려 실패를 권장하는 조직 문화가 더 적합한 말이다. 아마존의 제프 베저스 회장은 실패를 권장하고 있다. 수억 달러의 실패를 용인하고 오히려 실패를 격려한다. 실패를 인정하지 않으면 일을 하지 않게 된다. 모두가 반드시 성공하기를 바란다면 일을 안 하는 것이 되는 것이다.

마지막은 최고경영자의 지속적인 관심과 격려가 필수적이다. 요즈음 많은 기업들이 CTO (Chief Technology Officer)를 두고 기술에 대해 관심을 많이 쏟고 있다. 그러나 아무리 CTO가 유능해도 최고경영자가 기술을 이해하지 못하고 관심을 가지지 못한다면 그것은 유야무야 되거나 실패할 가능성이 매우 높다. 이제 최고경영자는 기술자가 되어야 하는 것이 아니라 기술을 이해하고 기술변화를 수용할 수 있는 최소한의 역량을 가져야 한다.

시장의 룰을 만드는 것은 말처럼 쉬운 일이 결코 아니다. 최고 경영자가 말을 수사학적(rhetoric)로 하는 말이라면 그것은 허세다. 정말 말과 행동이 일치하고 지속적인 관심과 배려를 제공해야 한다.  최고 경영자가 깊이 명심해야 할 말은 “가장 위험한 도전은 도전하지 않는 것이다(The biggest risk is not taking any risk)” 라는 것을 인식해야 한다.

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