이준호의 마케팅칼럼 - 뉴카테고리 창출, 정체속 확장해야하는 기업의 딜레마 극복
이준호의 마케팅칼럼 - 뉴카테고리 창출, 정체속 확장해야하는 기업의 딜레마 극복
  • 김민성 미래한국 기자
  • 승인 2018.04.30 06:19
  • 댓글 0
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거시경제지수에 포함되어지는 성장률, 물가상승률, 실업률, 경상지수 나아가 한나라의 총체적인 거시경제수에 영향을 받는 환율까지 연동하여 CEO관점에서는 새로운 투자를 한다.

새로운 의사결정을 하기에 앞서 큰 그림과 큰 목표에 따른 CEO 스스로 자문자답은 물론 조직의 구성원중에 기획, 전략, BM, 마케팅, 바이어, MD, 서비스, 회계부서들의 팀장급이라면 다음과 같은 질문에 ‘보텁업 방식’으로 자의적인 합의차원의 자문자답을 선행하는 것부터가 필요하다.
 

MIR마케팅혁신연구소 이준호 소장
MIR마케팅혁신연구소 이준호 소장

바닥을 치고 큰 변신을 경험하는 조직이 혁신될 수 있어

▶가능한 최악의 결과는 무엇인가?(Min)

▶가능한 최상의 결과는 무엇인가?(Max)

▶가장 가능성이 높은 결과는 무엇인가?(최선, 차선, 제3의선 등)

▶이에 따를 각각의 대응방안 차원의 전략들은 있는가?(경우의 수)

▶각각의 전략과 목표에 따른 예산을 투자 할 수 있는가?(IMC예산)

▶각각의 전략들을 실행할 수 있는 스텝 또는 인재들이 있는가?(인소싱 & 아웃소싱)

세상의 비지니스는 사람중심, 고객중심의 비지니스 지향점과 신기술, 상품, 서비스, 마켓창출까지 그 범주의 경계가 없어지고 있는 상황이다.

문제는 기존의 비지니스를 전개하고 있는 시점에서 정체속 확장하는 기업의 딜레마를 어떻게 극복할 것인가?하는 문제다.

이런 상황의 보편적인 CEO들이라면 다음과 같은 순서로 ‘기업 개선’을 주도해간다.

▶뉴사업전략 및 지향점 선포, ▶전 조직원 역량강화 교육 진행, ▶새로운 조직도 구성 및 스텝들의 부서이동, ▶뉴 리더들의 운영전략 및 리더십 도출, ▶우선순위 선택과 집중 전략 결정, ▶액션플랜 설계, ▶부문 및 개인별 목표 부가 또는 목표 설정, ▶예산 편성, ▶실행, 평가, ▶피드백, ▶위기관리 등의 보편적인 기업운영절차를 밟아간다. 여기에서 가장 큰 위험은 단순 개선이나 변화만을 통해 가능하다고 본다는 고정관념이 문제다.

이런 절차는 사실 지속성장을 이어갈 때의 방식이라고 할 수 있다. 직렬식 운영정책과 수익구조 개선 전략은 한계가 있다.

기업들 스스로 바닥을 친 경험을 한다면 조직의 트렌스포메이션이 가능하다. 하지만 그렇지 못하다면 형식적인 전년대비 매출 신장의 퍼센트적인 숫자적 목표설정과 형식적인 보고문화에서 권한도 책임도 없이 조직의 타성에 젖어 반성 없는 역신장의 매출을 눈 뜨고 보고있을 수 밖에 없는 격이 된다.

목표달성에 실패하는 조직구성원들의 공통점 3가지

첫째, 전 구성원이 전체를 조망하는데 실패한다

둘째, 조직 구성원의 시각을 객관화 시키는데 실패한다.

셋째, 구성원들은 합리적이지 못하고 합리화시켜 가는 자신의 이기적인 욕망에 끌려 다닌다.

결국 다해봤다는 이야기들과 다해봤는데 안된다는 넋두리들만 지속한다.

기업의 CEO들의 정보력과 동등하게 준비하는 구성원 정보력이 대등하거나 많아질때 딜레마 극복할 수 있다.

기업의 데이터, 정보, 지식, 지혜들은 축적하고, 학습하며 전 구성원에 공유를 선행한 후에 뉴카테고리 창출을 위해 ‘응용’하고 ‘창출’하려는 조직 의지의식과 준 기업가 정신의 무장으로 권한을 자주적으로 행사하고, 목표설정과 목표 달성 앞에 책임을 지는 문화로 전 구성원이 한목소리를 내는 문화가 만들어질 때 기존의 정체도 ‘티핑포인트’되어 정체와 역신장의 꼬리를 짜르고 성장으로 갈 수 있는 초석이 될 수 있다.

‘조직혁신의 거듭나기’를 통한 새로운 마케팅 혁신 필요

18C 산업혁명 이후 제조사를 중심으로 성장해 온 굴뚝산업의 성장속도는 정체되거나 역신장을 하는데 100년 이상 된 기업들과 15년 전후의 기업들이 동등한 위치에서 기존의 게임의 룰이 아닌 새로운 게임의 룰로 고도화 경쟁을 하고 있는 이 시점에서 기업들도 개선과 혁신은 물로 변신을 하지 않으면 안되는 시대다.

당신은 모험주의자, 이상주의자, 혁신주의자인가?

글로벌 혁신기업들로 상징되는 기업들의 리더들의 공통점은 300년까지 내다보고 사업전략을 창조구상하고, 퍼스널브랜딩으로 자신의 스토리를 강연이나 신비지니스 프리젠테이션 때 선포를 한다.

언론이 그 스토리들을 무한 반복 생성하게 하는 마케팅혁신의 원리를 십분 발휘하여 기존매체 방송광고, 신문광고, 잡지광고, 옥외광고를 하지 않고도 디지털세상에 스토리중심의 콘텐츠와 메시지만으로 통합마케팅커뮤니케이션(IMC)하면서 블랙홀처럼 뉴카테고리의 리더 위치를 고수하고 있다.

제프 베조스, 엘론 머스크, 마크 베니오프, 레리페이지, 마크저커버그, 엘론 머스크, 빌게이츠, 마윈, 손정의 같은 CEO들은 아직 세상에 태어나지도 않는 누군가가 훗날 그들 뒤를 이어 기업을 오래도록 이끌어 나가길 바라며 뉴카테고리 창출과 마케팅혁신을 통한 새로운 고객을 창출하는 ‘뉴마켓메이커’로 이정표를 남겨가고 있다.

글로벌 뉴카고리 창출은 없고, IT나 SI산업의 수익성은 퇴보

뉴카테고리 창출의 사이즈 순위를 보면, 1순위 마켓, 2순위 서비스, 3순위 상품의 순서를 보인다. 예전의 카테고리라면 상품군차원으로 정의되어졌다면 지금은 그 상품들을 품고 있는 뉴 플랫폼 개념의 뉴마켓 비지니스모델이 그 확장의 개념을 정립하고 있다.

이제 더이상 모험이 아닌 안전한 것만 추구하고, 변화의 속도가 느리며, 신규 카테고리 창출보다 캐시카우에서 현금을 아니 이익율을 짜내는 일에만 관심을 두지 말아야 한다.

애플과 삼성의 수익율은 평균 35%가 넘는다. 그런데 한국의 IT나 SI업체들은 어떻게 영업이익율이 거시경제 지수보다 못한 1%수준에 머무른지 이미 오래다. 또한 리테일산업을 선도하고 있는 유통기업들은 어떤가? 언론의 ant매를 맞으면서도 실제로 일자리 창출의 1등공신이면서까지 영업이익율은 역신장의 전처를 밟고 있다.

정체속 역신장의 기업 딜레마 극복하는 법은 뉴카테고리 창출이 ‘해답’

피터드러커는 기업 혁신은 CEO의 영감보다 기회에 대한 방법론적 분석과정에서 비롯된다고 말했다. 기업혁신을 추구하고 하는 중견기업 이상의 기업은 스몰조직 T.F.Team을 큰 조직에서 분리하여 독자적으로 업무를 추진하도록 세분화, 독립화, 개별화 마케팅 전략과 예산, 실행인재들을 지원해야 한다. 내부 구성원들의 포지션이나 역할이동만으로는 역시 한계가 있다.

내부 구성원들의 인사이트와 외부 실무 유경험자들의 아웃사이트들이 융합되어 새로운 지향점에 걸맞는 기업 변신을 위한 기존 카테고리 디자인의 혁신까지도 리드하여 고객들의 관점을 트랜스포메이션 해가야 한다. 이렇게 체질 개선을 선행하고 뉴 카테고리를 창출 때 정체나 역신장의 사슬을 끊어 낼 수 있다.

온세상이 나를 적극적으로 도우려고 한다는 믿음을 가지고 기업의 일원으로 실무전문가 마인드로 자신의 역할(ROLE)을 업그레이드하여, 새로운 포지션의 '뉴 카테고리 직무기술서'들을 창조해가며 학습하는 조직문화로 거듭나겠다는 각오로 전 조직원들을 인식의 전환을 시키고 더 큰그림에 집중하고 몰입해가는 것이 해답이다.

CEO부터 인소싱과 아웃소싱이 한팀이 되어 목적 중심의 ‘뉴카테고리를 창출’하라

일이 잘 될 때는 배울 시간이 없다. 우리는 어떤 결정이나 상황을 재고해야 할때 배우게된다. 지금이 바로 그때다. 창의적인 마케팅 사고를 해라. 자신이 속해 있는 기업이 원하는 결과를 얻기 위해 조직의 일원으로 당신이 할 수 있는 일은 무엇이며 어떻게 하면 다음번에는 더 잘할 수 있겠는가? 지금 메모지를 꺼내놓고 생각나고 영감을 받은데로 기록하고, 구조화시켜, 실무에 적용해 지속성장의 반열에 다시 올라 서자.

준비됐다면 기업의 뉴사업기획의 IMC혁신전략을 짜고, 뉴 카테고리 디자인을 통해 신규카테고리를 창조, 개발, 지배하며 기업을 재창조하는 성공사례로 만들어 가보자.

MIR마케팅혁신연구소 이준호 소장

머천다이징(MD,상품기획자)직업군양성, 브랜드마케팅, 시너지마케팅 컨설팅과 교육 전문가, 3.000명이상 취업, 창업, 창직, 퍼스널브랜딩 1:1 컨설케이션 전문진행

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