이용진의 리더십 명상편지 - 바이킹, 농부 그리고 리더
이용진의 리더십 명상편지 - 바이킹, 농부 그리고 리더
  • 김민성 미래한국 기자
  • 승인 2019.07.04 04:34
  • 댓글 0
이 기사를 공유합니다

고인이 됐지만 애플의 창업자겸 CEO였던 스티브 잡스는 평소 애플 직원들에게 “해군이 되지 말고 해적이 되라.”고 강조했다. 세상은 끝임 없이 변하고 또 빠르게 변화하는 경영환경에서 주언진 조건에만 열심히 시키는 대로 순응하며 틀에 박힌 대로 잘 하는 조직이 아니라  환경에 적응하면서 한편으로 환경을 개척해 가는 전투적인 의식 행동을 요구한 주장이라고 생각된다.

주지하다 시피 해군은 오와 열을 잘 맞추면서 시키는 명령대로 하는 조직이다. 그러나 해적은 어디로 가야 하는지, 어떤 적군을 만날 것인지, 어떻게 전쟁을 할 것인지 전혀 정해진 것이 없다. 어떻게 보면 무질서 하고 오합지졸인 것 같지만 적을 만나면 전광석화같이 돌진하여 적을 기습하고 약탈 해 간다.   

잢스는 애플이 처한 환경이 바로 해적이 처한 환경과 같고 해적과 같이 야성을 발휘하여 비지니스 전쟁에 임해야 한다고 강조한 말이다. 그렇다면 귀하의 조직에는 해적이 많은지 아니면 해군이 많은지? 다르게 질문하면 바아킹 전사가 많은지 농부가 많은가의 질문도 가능하다. 전통적으로 바이킹 전사들은 배를 타고 가다 공격대상을 탐색하고 땅을 점령하면 그곳에서 농작물을 키우기 시작하면서 어느 새 나약한 농부로 바뀌어 새로운 기회를 찾아 나서는 모험을 하기보다는 안정적으로 가진 것을 지키는데 더 큰 가치를 두게 된다는 것이다.

한국경영인력연구원(BMC) 이용진 원장
한국경영인력연구원(BMC) 이용진 원장

이와 같이 기업도 사업이 어느 정도 안정기에 접어들면 조직은 바이킹 전사들이 농부로 변화하는 것과 같이 농장이라는 안전한 일상에 머물려고 하고 바이킹 전초기지로 출발한 기업은 농장사회로 변질된다는 것이다.
 
도널드 설(Donald Sull) 런던 비즈니스 스쿨 교수는 이와 같은 현상이 기업에서도 발생하는데 그것을 ‘활동적 타성(active inertia)’이라고 정의한다. 기업이 시장의 변화를 무시하고 그간 자신들이 성공해온 과정이나 경영 방식을 그대로 답습하려는 성향을 말하며 그것도 열심히 답습하려는 한다는 것이다.

기업이 경영 환경이 바뀌면 새로운 환경에 적응하면서 새로운 방식의 경영을 추진해야 함에도 불구하고 과거의 경영 방식을 답습하려는 것이다. 예를 들면 지금은 4차 산업혁명 시대라고 한다. AI(인공지능)을 장착한 로봇이 일을 하고 기계를 돌리고 심지어 자동차도 무인으로 스스로 운행하는 이런 시기에 과거에 자신들이 성공했다고 자부하는 전통적인 제조 방식이나 일하는 방식을 고집하는 것이 바로 활동적 타성이다. 바로 바이킹 전사가 농부가 되는 현상이다.
 
활동적 타성은  멀쩡한 기업이 무너지는 주된 원인이 되는 것이며 지나온 시간에 성공적인 기업일수록 새로운 비즈니스 트렌드를 받아드리는데 느리다. 경영환경이 바뀌면 기업은 전략, 핵심 경쟁력, 브랜드, 전문인력, 가치들을 변화에 맞게 수정 해 나가야 한다. 그렇지만 대부분의 경영진이 이 점에서 실패를 한다고 한다. "지금까지 잘 해왔는데 뭐 하러 경쟁방식을 바꾸나?"라고 지나쳐 버리게 된다. 이것이 활동적 타성때문이다. 즉 바이킹 전사가 되지 못하는 것이다.
 
경영진이 과거의 방식에 너무 익숙해지면 환경변화에 따라 성공방정식을 수정할 의지가 점점 사라져 버린다. 이를 알아챌 수 있는 몇 가지 징조로

- 최고경영자가 주요 비즈니스 잡지 커버에 출몰하거나 자꾸 책을 쓰려고 한다.

- 언론의 찬사를 받으면 경영자는 '아, 역시 내가 정답이구나.'라는 확신을 갖게 되고 기존의 경영방식을 더욱 고수하려 한다. 이는 성공의 비결을 책으로 발간한다면 아예 '공식적으로' 과거의 방식에 묶일 수 있다는 설명이다. 책을 쓰려면 잭 웰치(전 GE 회장)처럼 은퇴 후에 쓰라는 것이다.

- 으리으리한 사옥은 경영자가 승리를 대외적으로 선언하고 기념하려는 욕구를 반영하는 시그널. 자신의 승리에 도취되어 기념비를 세우려는 경영자가 자신의 경영능력과 방식에 의문의 불꽃을 세울 수 있을까 하는 질문에 빠진다.

최고지위에 있는 임원들이 복제인간(clone)처럼 똑같이 생각하고 행동하는 기업은 이미 타성에 젖기 시작했다고 본다. 설상가상으로 CEO는 자신의 방식을 옹호하고 찬양하는 사람들만 임원으로 뽑고 승진시킨다. 그렇지만 그런 임원들은 위기상황에서 대안을 떠올리는 다양성이 부족할 수 밖에 없다.

또 어떤 과제나 경영이슈에 대해 연속적으로 회의를 하고 보고를 받고 지시를 내리면 엄청나게 탁월한 성과가 나올 것 같은데 성과가 오르지 않는 것도 활동적 타성에 의한 것이다. 어떤 경영자는 회의 시 고함을 지르고 당장 보고하라고 야단치면 밑에서는 그럴듯한 보고서를 올리지만 실제 성과하고는 아무런 관계가 없다.

이런 활동적인 타성의 예들이 무수히 많다. 특히 우리의 기업에서는 학연, 지연 등 인적 네트워크가 중요한 역할을 담당한다. 이는 자칫 기존 업무 방식이나 사고를 고착화해서 새로운 아이디어가 나오거나 부각되는 통로를 막을 수 있다.

리더는 자기 조직에 활동적 타성이 횡횡하는 지 예리한 관찰과 관심이 필요하다. 특히 리더 자신이 리더십에서 활동적 타성을 발휘하고 있는 것은 아닌지 확인하는 것이 더 중요하다.
 

본 기사는 시사주간지 <미래한국>의 고유 콘텐츠입니다.
외부게재시 개인은 출처와 링크를 밝혀주시고, 언론사는 전문게재의 경우 본사와 협의 바랍니다.



댓글삭제
삭제한 댓글은 다시 복구할 수 없습니다.
그래도 삭제하시겠습니까?
댓글 0
댓글쓰기
계정을 선택하시면 로그인·계정인증을 통해
댓글을 남기실 수 있습니다.