이용진의 리더십 명상편지 - 밀레니얼 세대와 리더
이용진의 리더십 명상편지 - 밀레니얼 세대와 리더
  • 김민성 미래한국 기자
  • 승인 2019.07.31 04:31
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요즘 조직 관리에서 주요 대상은 멜레니얼 세대라 한다. 리더가 직원들을 잘 활용하여 그들을 통해서 성과를 창출해야 하는데 그 주 대상자들이 밀레니얼 세대라 한다. 밀레니얼 세대란 X세대니 Z세대 하면서 이전에 많이 회자된 세대들과도 비슷한 성향이 많다.이들 멜리니얼 세대는 대략 1980년 초반에서 2000년대 초반 사이에 태어난 세대로 적게는 10대에서 많게는 30대 후반까지의 세대들이다.

국내 밀레니얼 인구는 약 14.9백만 명으로 전체인구의 28.8%를 차지하며(2018년 기준) 핵심 경제인구로 부상하고 있다. 국내 밀레니얼은 1997년 이후 인구의 최대비중을 차지하고 있으며, 2000년대 중반 노동시장에 진입하였다. 국내 핵심생산가능인구 중 밀레니얼 비중은 2017년 48.2%, 2025년(e) 83.2%로 전망된다. 밀레니얼 세대는 물질적으로 풍요로운 디지털 환경에서 성장하였으나, 글로벌 금융위기 이후 위축된 경제 환경에서 사회에 진출하였다.

한국경영인력연구원(BMC) 이용진 원장
한국경영인력연구원(BMC) 이용진 원장

밀레니얼 세대는 노동 시장과 명품 시장의 각각 3분의 1을 차지하는 막강한 세대로 부상하고 있다. 따라서 리더들 입장에서는 업무의 주력 담당자들이 이들이라면 어떻게 이들을 잘 동기부여 하여 성과를 창출하도록 할 것인가가 리더십의 관건이라 해도 지나치지 않는 말이다. 이런 밀레니얼 세대들을 이해하기 위해서 이들의 특징을 제대로 알아야 한다.

첫째 이들은 개인적인 특성을 중시한다. 자기 자신의 자존과 자기 표현 욕구가 강하다. 따라서 이들이 명품을 즐긴다든지  유기농 식품 등을 먹는 것에서부터 다른 사람과  차별화를 추구하고 자신 만의 개성을 유지하려고 한다. 

둘째는 자기 중심적인 삶의 태도가 강하다. 조직 생활에서도 회사 인간이라는 베이비부마 세대와 차별화 된다. 요즘 말하는 워라밸, 즉 일과 생활의 밸런스에 대한 관심이 많고 이를 추구하려는 사람들이다. 그러므로 퇴근시간 이후에 회사나 상사로부터 간섭 받기를 싫어한다.

셋째는 혼자 있고 싶어하고 아웃사이더를 즐긴다. 다른 사람들과 차별화 하고 싶고 막연히 어울리고 떼지어 지내는 것을 싫어한다. 개성이나 취향이 다양할 뿐만 아니라 각자의 취향이 달라 이들은 사람 수 만큼의 취향이 있다고도 할 수 있다.

넷째는 이들은 쇼핑을 온라인으로 하는 세대들이다. 자기 만의 쇼핑 방법이다. 손수건 한 장 같은 간단한 하나라도 온라인 쇼핑을 한다. 그리고 온 라인 게임 등을 즐긴다.

다섯째는 소비는 가성비를 중시하고 자기만의 체험적 소비를 즐긴다. 즉 자신이 경험한 것을 중심으로 소비하고 구매한다. 다른 사람의 추천도 있지만 기본적인 패턴은 자신이 직접 경험한 것이라야 직성이 풀린다.

여섯째는 다양한 가치관과 차이를 인정하고 바란다. 획일화를 싫어하고 자기만의 독특한 삶의 가치를 추구한다. 따라서 동일 시 당하는 것을 싫다. 즉 마이 웨이(my way)를 고집한다.

일곱째는 자기 성취에 대한 욕구가 높지 않다. 이는 약간 다르게 볼 수 있는 항목이기도 한다. 밀레니얼 세대들은 조직에서 자신이 책임을 지고 일을 추진하는 것을 싫어하는 경향도 있다. 따라서 성취욕구가 약하다.  승진은 과장급 정도로 만족한다는 사람들이 많다. 

여덟째는 인터넷을 통한 즉흥적인 인간관계 맺는 것을 즐긴다. 싸이트에 친구를 구한다든가 여행 동반자를 구한다든가 해서 단기간의 즉흥적 친구를 사귀고 또 헤어지는 관계 형성을 유행시키기도 한다.

아홉째는 한편으론 자기 성장에 대한 기대가 크며 자기 상사가 자기 성장을 이루어 줄 만한 사람인가를 평가한다. 또 자신이 하고 있는 일이 자기 성장을 꾀하는데 도움이 되는 가를 확인하고 일을 통해 보람을 느낀다.

이런 특징을 가지고 있는 이들의 직업관은 한마디로 표현하면 큰 위험 부담 없는 안정적인 직업을 선호한다. 또한 일을 통해서 본인이 성장 할 수 있는 것에 호감을 갖는 경향이 강하나 악착같이 노력해서 무엇인가를 일려는 성취감이나 승부욕은 상당히 약하다. 요즘 젊은 이들이 공무원 시험에 집착하는 것이 이해가 되는 대목이다. 또한 의미 있는 일이나 자신이 좋아하는 일이라면 연봉에 개의치 않고 도전하려 한다. 

부정적인 시각은 이러한 젊은 이들을 한마디로 정의한다면 최소한의 자기가 좋아하는 일만 하려고 하고 책임지지 않는 자기 개인만의 삶을 즐긴다는 의미다. 과연 이러한 젊은이들이 많은 사회에 미래가 있을 까 싶다. 그리고 그러한 삶을 젊은 시절에 살았다면 그들의 노후나 미래는 보장이 될까? 젊음은 즐기는 세대라기 보다는 미래를 준비하는 시간이 아닐까 하는 생각을 한다면 과연 그들의 미래는 누가 만들며 사회나 나라의 모습은 어떤 모습일까? 소소한 확실한 행복에 만족한다는 젊은 층의 미래는 누가 준배 줄까?

한편 이렇게 직원들의 변화에 리더들은 어떻게 대응할 것인가? 우선 직원들의 변화는 과거의 무조건 복종이나 예스적 행동에서 이제는 이의를 제하고 무엇을 해야 하는가 보다는 왜 해야 하는가, 무엇이 있느냐 보다는 왜 있어야 하는가 의 당위성에대한 질문을 하고 있다. 또 정적에서 동적으로 변화되고 내면에 불만만을 가지고 있었으나 그것을 외부에 표현하고 표출하고 있다. 또 워라밸에서도 강조되지만 일 중심이나 회사 형 인간에서 생활 중심으로 변화되고 있다.

부하들의 변화에 따라 리더의 의식이나 행동도 변화되어야 한다. 과거의 리더들은 대부분 일방적인 명령이나 권고였다면 이제는 이유를 설명하고 부하직원들을 납득시키고 설득해야 한다. 또 가부장적인 권위주의 리더가 아니라 직원들과 공감하고 참여하는 민주적인 리더로 변신해야 한다. 지시 명령이 아니라 대화형으로 업무를 부여하고 인간관계의 비중이 낮고 일 중심이 아니라 인간관계의 비중을 높여  감성적인 공감이나 유대를 강화해야 한다. 또 리더가 일방적인 선정이나 결정이 아니라 직원들의 의견을 묻고 상호 협력하고 협의의 형태로 달라져야 한다. 특히 폐쇄적이고 비밀주의적인 관리 형태에서 개방적이고 참여 형으로 변화되어야 한다.

그리고 직원에게 야단을 칠 때 버럭 쟁이 형태의 상사는 이제 금물이고 조직으로부터 퇴출이다. 직원을 괴롭히는 것을 방지하는 법도 시행되고 있는 이런 상황에서는 직원을 야단 칠 때는 야단치는 이유를 사실이나 개관적인 근거를 가지고 야단쳐야 한다. 또 야단은 1:1의 조용한 곳에서 야단쳐야 하고 야단칠 때는 그 즉시 야단쳐야 한다. 나중에 한꺼번에 야단치는 것은 합리적이지 못하다는 것이다. 또 야단을 치는 것은 부하직원을 성장 시키고 발전을 시킨다는 점에 초점을 맞춰야 한다.

야단칠 때 가장 중요한 포인트는 야단을 맞는 직원이 자신이 왜 야단맞는 것을 납득해야 한다. 자신은 도저히 야단맞을 일을 저지르지 않았다고 느끼는 상태에서 야단을 치게 되면 오히려 직원의 반발을 사게 된다. 또 리더들은 직원에게 야단을 쳐야지 화를 내서는 안 된다. 야단치는 것과 화를 내는 것을 구분할 줄 알아야 한다. 그리고 업무나 행동에서 야단을 칠 때 막연한 말이 아니고 대안도 함께 제시하면 효과적이라고 한다.

이제 경영환경이나 일하고 리더십을 발휘하는 조건들이 리더들이 직원일 때와는 달리 상당한 변화가 일어났고 차이가 있다. 리더 자신은 변화지 않았다 하더라도 직원들이 변화되었다. 효과적인 리더십 발휘를 위해서 리더 자신이 먼저 직원들의 변화를 알고, 직원들이 바라는 바가 무엇인지를 알고 그에 대응해서 스스로 먼저 변화되어야 한다. 지혜로운 리더는 변화를 강요당하기 전에 먼저 스스로 변한다. 직원들도 이제는 어떤 상사가 바람직한 상사인지를 알고 있고 업무 면에서나 인격적인 면에서 배우고 존경할 만한 리더와 같이 일하고 싶어한다. 또 부하들은 이 리더에게 자신을 맡겨도 되겠다는 신뢰가 있을 때 열심히 일하고 동기부여 된다. 이제 리더도 아무나 하는 시대는 지나고 있다. 리더들의 적극적인 변화를 요청한다.

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