이준호의 마케팅칼럼 - 스몰 플랫폼, 독점적 지위로 통제하려는 플랫폼의 그늘에서 벗어나 독자생존해야 할 때
이준호의 마케팅칼럼 - 스몰 플랫폼, 독점적 지위로 통제하려는 플랫폼의 그늘에서 벗어나 독자생존해야 할 때
  • 김민성 미래한국 기자
  • 승인 2020.01.16 04:15
  • 댓글 0
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아마존의 비지니스 태동부터 현재까지 필자 역시 가장 많은 성장 추이를 보고 있는 비지니스 모델중에 하나다.

한국에서 2002년 인터파크의 이슈와 한국의 신유통들이 태동할 때부터 관찰하고 조사, 분석하여 벤치마킹을 통한 아마존이 앞서는 리드 능력을 컨설팅, 교육에 응용하곤 했던 기억이다.

한 국가 마켓에서 시장 점유율이 70%에 가까우면 독점적 지위를 가진것이라고 해도 과언이 아니다.

처음에는 고객 중심, 판매자 중심으로 가던 쇼핑몰 운영 정책들이 오픈마켓과 소셜커머스들의 과도한 최저가 전쟁으로 쇼핑몰이나 플랫폼 입점 판매자들이나 생산자들은 울며 겨자먹기식으로 운영자들의 독점적이고 과도한 운영정책들을 따라갈 수밖에 없는 비지니스 구조로 격변하고 있다.
 

MIR마케팅혁신연구소 이준호 소장
MIR마케팅혁신연구소 이준호 소장

온라인 쇼핑몰, 오픈마켓, 소셜커머스, 플랫폼 독점적 지위 행사

2000년 전후에는 유료 광고 중심의 비지니스 모델로 시작을 했던 비지니스 모델들이 회원수가 증가하면 할수록 파워가 세지면서 독점적 지휘를 행사하는 경우가 늘어 나기 시작했다.

1단계 : 수수료 0%, 유료 광고 도입

2단계 : 판매 수수료 정책

3단계 : 판매 수수료+유료배너 광고

4단계 : PP상품 자체 제작 통해 기존브랜드와 경쟁

5단계 : 물류창고 수수료 증대

6단계 : 오프라인 상점 개설

아마존의 성장 전략 벤치 마킹 해보기

아마존은 최초였고, 최고이고, 최적화 시키는 전략과 실행으로 글로벌 온라인 커머스의 1위 자리를 지속하며 전세계의 마켓을 하나로 묶어두기 시작 했다.

아마존의 성장 전략은 다음과 같다.

1. 처음에는 밑지고 최저가에 팔면서 고객을 사로 잡는다.

2. 경쟁 플랫폼들이 나가 떨어지면 아마존은 순식간에 시장을 장악한다.

3. 탁월한 경영적인 측면은 번 돈 모두를 남김 없이 고객 경험과 신사업 확장에 투자 한다.

4. 더 많은 기업 고객들과 판매자들을 아마존 생태계 안으로 끌어 들인다.

5. 따라올 수 없는 투자 전략은 고객이 더 늘어 매출이 커지면 그 돈을 다시 투자 한다.

6. 더 많은 고객을 끌어들여 최저가에 판다.

7. 매출이 많은 브랜드 제품과 똑같은 PB제품을 만들어 판매 경쟁을 한다.

8. 오프라인 상점을 개설하고 온/오프라인 아마존 생태계를 독점적으로 구축해간다.

9. 아마존 PB브랜드 중심으로 상품과 서비스 로열티 사업을 전개해간다.(예상)

10. 글로벌 오프라인 상점에 아마존의 간판으로 교체하고 생태계를 독점한다.(예상)

아마존의 창업 맴버였던 데이비스 폴이 지적하는 것 역시 긍정적인 측면보다는 부정적인 측면으로 비판을 하고 있다. 1994년 제프 베조스가 아마존을 창업하면서 두 번째로 고용한 직원이었다. 하자민 지금은 자신이 한일이 부끄럽다고 고백했다.

아마존은 판매자의 사업을 완벽하게 통제하려한다. 한국의 오픈마켓과 소셜커머스들도 같은 느낌이 들게 하고 있다. 오픈마켓에서 스몰비지스로 급부상하고 있는 기업들도 대동소이한 경험을 하게 될 것이다.

플랫폼에 길들여져 자생력을 잃기전에 독자적인 비지니스 모델과 브랜드 마케팅 전략, 판매 전략, 스몰 플랫폼 운영전략을 짜고 ‘새로운 부대에 새로운 술을 담는다.’는 마인드로 디지털트렌스포메이션 해가야 한다.

글로벌 커머스 플랫폼과 국내 플랫폼 1위가 아니라 독점적 지위싸움을 벌이고 있다

20년쯤 지나오면서 새롭게 부상되고 있는 문제점들을 해결 할 수 있는 스타트업을 전개해가는 기업가들이 나타난다면 독점적 지위를 획득하기 위한 비지니스 모델 구현과 실행이 중요한 시대다.

플랫폼 운영입장에서 좋은점

1. 1위적 지위

2. 독점적 지위

3. 수수료+광고료+PB상품 판매를 통한 수익 극대화

고객들의 입장에서도 나쁜점

1. 1+1, 1+2 등의 과도한 상품 구매를 하게된다.

2. 유통기한이 얼마 남지 않는 상품을 사게된다.

3. 정품과 온라인 채널 상품의 품질 차이를 느끼기 시작했다. 예를 들어 홈쇼핑에서 판매 되는 에어콘과 백화점의 품질 차이가 나는 경험들을 하기 시작했다.

4. 최저가 상품들의 품질에 대한 실망감이 증대되고 있다.

5. 개인성향에 부합하는 맞춤 상품들이 원츠가 증대되고 있다.

생산자와 판매자들의 나쁜점

1. 입점 수수료 비율이 점점 높아진다.

2. 제조 원가를 맞추기 위해 중국과 아시아로 나가 생산을 한다.

3. 유통 채널별 수요예측 불일치 시 과도한 재고를 떠안게 된다.

4. 모바일 핫스팟의 공간에 브랜드 노출을 위해 과도한 유료배너 광고비를 투자해야 한다.

5. 유료광고를 하지 않은면 PC버전의 그리드나 스마트폰 상의 그리드에서 경쟁력 있는 위치에 노출되기 힘들다.

6. 대형 유통사들의 PB상품과 경쟁해야 하는 부담감이 커지고 있다.

7. 최저가 판매로 인한 과도한 경쟁과 스트레스, 경영의 피로감들이 증대되고 있다.

8. 플랫폼생태계 판매, 물류, 전자결제 모두를 이용해야 되는 부담감이 증대되고 있다.

글로벌 커머스 플랫폼과 국내 플랫폼들이 1위 싸움을 하는 진짜 이유는 마켓 쉐어 70%이상을 차지하여 독점적 지위를 형성하여 자신들의 플랫폼 O2O생태계를 구축하는 것이 긍극적인 지향점으로 가려 한다. 이런 극단적인 글로벌 플랫폼의 들러리를 서지 않으려면 많은 부분 혁신하고 디지털트랜스포메이션 해야 한다.

스몰 플랫폼 구축과 디지털트랜스포메이션을 통해 독자 브랜드 구축 생존해야 되는 시점

처음에는 그런 것은 아니지만 IT, 플랫폼, 4차산업, AI(인공지능) 시대에 포털에서 키워드 광고, 유튜브에서 동영상 광고, 커머스 플랫폼 판매수수료와 광고 수수료 등의 비지니스 모델의 한계점에 와있는 실정이다.

제조사, 밴더사, 스타트업, 자영업자 들의 생존이 어려워지고 있는 실정이다. 한국의 플랫폼 기업들은 최저가 정책으로 회원 구축 단계에 있다보니 초기 투자 비용 대비 만성 적자의 수렁으로 빠지고 있는 실정이다. 그런 플랫폼에서 매출은 1위를 달리지만 고용창출 없는 저 이윤 창출로 인해 스몰 비지니스 기업들은 퇴보하고 있는 상태다.

▶예약 판매, ▶반 맞춤 생산, ▶제3자 물류시스템 도입, ▶예약 발송 시스템을 도입하는 제조사들이 스몰 플랫폼을 구축하여 독자적인 브랜드 마메팅 전략의 입안과 사업전개로 기존의 홍보 마케팅과 판매 방식을 디지털 트렌스포메이션한다면 플랫폼이나 온라인 커머스에 과도한 수수료를 주지 않고, 우수한 품질 창출에 집중하며 O2O의 스몰 플랫폼을 구축해가며 매출 중심이 아니라 수익 중심의 비지니스를 전개 해 갈 수 있다.

CEO들은 이제 반드시 ▶자체 브랜드 구축 전략과 ▶마케팅 역량강화교육, ▶MD역량강화교육, ▶디지털 마케팅 교육을 투자해서 선행해서 배우고 ▶신사업 계획, ▶뉴비지니스 모델 계획, ▶신상품 개발 계획, ▶창업팀의 열정적이고 적극적인 사업 전개 등을 하고 정부지원 창업공모틀 통해 자금을 받는 것부터 창업과 마케팅 멘토들의 전문적인 멘토링을 받아가며 전개해갈 때 스몰 플랫폼 구축을 통한 독자 생존의 기회를 살릴 수 있다.

처음부터 O2O스몰 플랫폼을 구축하여 독자적인 브랜드 구축을 통한 사업성공의 원리와 구조, 성장 프로세스를 벤치마킹하고 도전해자.

MIR마케팅혁신연구소 이준호 소장

머천다이징(MD,상품기획자)직업군양성, 브랜드마케팅, 시너지마케팅 컨설팅과 교육 전문가, 3.000명이상 취업, 창업, 창직, 퍼스널브랜딩 1:1 컨설케이션 전문진행, 저서<마케팅컨설케이션>

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