이준호의 마케팅칼럼 - 스타트업 CEO는 영감을 부여하는 코치가 되어야
이준호의 마케팅칼럼 - 스타트업 CEO는 영감을 부여하는 코치가 되어야
  • 김민성 미래한국 기자
  • 승인 2020.07.06 10:03
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한국사회도 코로나19로 인해 많은 변화를 하고 있다. 그 중에서도 많은 변화가 있는 부분들은 스타트업을 중심으로 지시만 하는 상사나 임원, CEO가 아니라 경청하고 피드백하며 CEO의 스토리로 영감을 부여하는 CEO들이 증가하는 추세다.

나이와 직급을 내려놓고 수평적으로 젊은 2030대에게 배우거나 그들이 잘하는 부분들을 있는 그대로 인정하고 권한위임을 하면 4050세대들이 하는 속도보다 빠르면서 창의적인 아이디어의 추가는 물론 완성도까지 높아지는 경우들을 많이 볼 수 있다.

사회생활을 20년 이상하고 차부장되는 시대는 끝났다. 열띤 열정의 소유자는 직장밖에서의 자기계발로 대리때 임원이 되는 경우도 대기업들에서 나타나기 시작했다.


 

MIR마케팅혁신연구소 이준호 소장
MIR마케팅혁신연구소 이준호 소장

CEO는 피드백해주고 직원은 받은 피드백 내용을 정리해 리턴하는 수평적 소통

조직혁신의 자문을 가장 많이 하는 경우는 자문컨설팅을 맡게되는 조직 구성원들의 MBTI검사를 하고 성향이 다른 팀장급 이상의 선배들과 팀장급 이하의 직원들을 엇박자로 매칭을 하고 군에서 사수(상병이상)과 부사수(상병이하)의 관계에서 나오는 군생활 잘 적응하도록 하는 관계형성을 해주고 상담, 코칭, 멘토링, 컨설팅, 교육 그 어떤 방법으로든 관계 개선을 하고 상호존중하며 기업의 발전방안, 부서의 발전방안, 공동 주제의 문제 해결, 예상되어지고 추론되어지는 문제들의 정리와 대안들의 발굴 관련된 미션을 주고 주1회 이상 소통을 해보라고 해보면 과거 CEO들이 그 기업의 조직을 어떻게 리드해왔는지를 알 수가 있다. 단순 퍼실리테이션 차원을 넘어선 CEO와 전 구성원의 소통이 될 수 있기 때문이다.

줌같은 화상솔루션들의 채팅기능이나 PPT문서를 보여주며 원격으로 소통할 수 있는 시대에서는 1:1소통 속에서 선배는 피드백해주고 직원은 피드백 받은 내용을 날짜와 시간대까지 기록하고 정리해서 리턴하며 추가적인 피드백을 받는 것만으로 조직혁신은 생각했던 것보다 쉽게 실천되어지는 것을 볼 수 있다.
 

CEO나 팀 리더들의 완성도 있는 스토리는 팔로워십이 갖춰진 직원들에겐 영감부여가 된다

단순히 좋은영향, 긍정의 상황 부여, 동기부여로 마무리되는 팀간의 미팅이나 1회성이 그치는 퍼실리테이션이 되서는 안된다.

첫째, CEO나 부서의 리더들의 원대한 빅피처가 담겨져 있는 스토리를 선포한다.

코로나 시대에도 사전에 온도를 재고 손세정제로 소속을 하고 마스크를 쓰고 1.5m이상의 책상의 거리를 두고서라도 1:1 또는 1:소그룹의 미팅을 지속하고 있다. 비전이 보이면 리더들은 위기때 나오는 가장 고급지식이라고 생각을 하고 긴장감을 가지고 최선도 다하고 차선책도 세우고 리스크적으로 최악의 위기상황에서 크로징Z할 목표까지도 잡고 코로나시대의 트렌드로 자리매김한 외로움, 두려움, 그리움을 뛰어넘는 도전을 한다.

둘째, 사내밴처라고 생각하고 사업아이디어를 고도화시켜보자고 독녀하며 경쟁을 유발한다.

기업들이 속한 산업 카테고리는 크게 두가지로 구분이된다. 굴뚝산업의 카테고리냐 아니면 4차산업의 카테고리냐는 두가지 카테고리다. 굴뚝산업이라고 해서 모두 나쁜 것은 아니지만 4차산업의 창조적인 파괴원리에 의한 스타트업들의 과다한 출현으로 기존 산업들의 위기감이 고조되고 있고, 수요절벽에 부딪혔으니 단순히 직원들을 구조조정한다는 마인드 보다는 사내밴처 문화를 조성하여 구성원들의 자의적인 선택에 의해 빅피처를 그리고 신규 사업아이디어나 뉴 비지니스 모델의 고도화를 독려해가는 기업들도 늘고 있다.

새로운 벤처캐피탈들의 모회사들을 보면 대기업, 유통기업, IT기업, 벤처기업들에서 다양하게 출현시켜 사내밴처들의 신사업을 신성장동력으로 견인하며 기업의 구성원들의 경쟁을 유발하기 시작했다.

셋째, 스타트업의 CEO라면 이미 성공한것처럼 행동할 필요도 있다.

마중물을 가지고 스타트업을 시작한 CEO일수록 직원이 없이 1인기업으로 시작을 했을지라도 리더라면 이미 성공한것처럼 행동할 필요도 있다. 앞으로 만나게 되는 창업 팀원들에게 무엇이든 할 수 있다는 전폭적인 자신감을 심어줄수 있기 때문이다. 그리고 예비 투자자들을 만나면서 자신의 비지니스 모델과 사업계회서를 가지고 프리젠테이션 할 때도 자신감을 충분히 어필 할 수 있기 때문이다.

스티브 잡스, 마윈같은 경우 유튜브 동영상을 보면 그들에게는 애플과 알리바바라는 글로벌 기업이 있을 뿐 그들에 세상과 소통하고 어필하며 사람들을 설득하는 부분들을 보면 그들은 대단한 스토리 텔러라는 점이다.
 

스토리텔러는 설득하지 않고 설명하며 사람들 창조적 구상의 끝자락까지 영감을 부여한다.

자신이 하려는 비지니스 모델이 구현되어져 있을때의 상황이 세상에 얼마나 이로운지 사람들이 얼마나 편리해지는지 사람들이 또 얼마나 평등해 질 수 있는 지에 대한 부분들을 좋은 구조의 스토리로 구성하여 세상의 모든 사람들에게 어필하고 들켜주며 스토리 단위로 잘 묶어 전달하고 공유한다.

그들의 스토리는 단순 스토리 차원을 넘어 가치있고 의미있다는 것을 증명해낼 수 있다고 하거나 이미 증명해 낸 결과물로써의 비지니스 모델의 시현을 통해 미래가 된 현실을 경험시켜주기까지 한다. 그들의 스토리텔링은 많은 사람들에게 영감부여를 해주고 또한 그 영감을 받아 스타트업이나 사내벤처, 신사업, 창업에 도전을 하게 하기도 한다.

1차원적인 CEO는 첫째도 매출 둘째도 매출 셋째도 매출 이야기를 하지만 인격적이고 성숙한 CEO들은 회의시간에 자신의 입에서 매출에 대한 이야기를 하지 않는다. 다만 코치관점에서 질문들을 무수히 많이 깊이 있게 던질 뿐이다. 예를 들면 다음과 같다.

1. 우리의 고객들은 지금 어디에 있을까요?

2. 우리들의 고객들의 코로나19시대에 처지는 어떨까요?

3. 코로나 시내인대도 불구하고 고객들은 어떤 곳에 지출을 아끼지 않고 있을까요?

4. 우리는 어떻게 고객들의 마음을 사로잡을 수 있을까요?

5. 우리의 경쟁사들은 어떤 차별화로 우리기업을 쫒고 있거나 앞서고 있나요?

6. 우리가 포스트코로나 시대에 지향점은 무엇으로 하면 좋을까요?

7. 포스트코로나 시대 우리의 정체성은 무엇일까요?

8. 포스트코로나 시대 우리는 얼만큼 변화했고 구성원들은 얼마나 변신할 것인가?

9. 코로나 인해 글로벌 비지니스의 한계에 부디쳤는데 어떤 전략이 필요한가?

10. 잠재적인 경쟁자가 출현한다면 어떤 혁신으로 따돌릴것인가?

양질의 질문들을 발굴하여 수평적으로 묻고 피드백하는 소통의 문화정착 필요

마윈은 ‘CEO는 앞으로 교육자여야 한다.’고 한 적이 있다. 포스트코로나 시대에 생존하기 위해 요즘 CEO들은 조직구성원들의 코치로 변화하고 있다. 어떻게하면 매출을 올릴 수 있을까라는 1차원적인 질문보다는 조직 구성원들에게 영감을 불러 일으키고 동기부여할 수 있으며 신사업이나 스타트업의 성장에 도움이 되는 양질의 질문들을 발굴하여 수평적으로 묻고 피드백하는 소통의 문화로 돌아가는 기업들에게 포스트코로나에도 새로운 기회를 발견하고 조직혁신을 통한 가까운 미래를 준비할 수 있을 것이다.

결과를 중시하는 태도를 모두 내려놓고 과정에서 일어나는 스토리들과 질문, 피드백을 통해 함께하는 창업팀과 스타트업의 팀 또는 신사업 사내벤처팀들을 움직이게 하는 것이 중요하기 때문이다.

단순 지시를 통해 매출 목표를 잡고 책임과 권한으로 해내야 급여를 받는다는 생각은 지워야 한다.

코로나19는 우리들이 생각했던 것보다 파괴적이다. 슘페터가 창조적 파괴를 주창했는데 코로나19는 파괴적 창조를 현실화 시켰기 때문이다.

새로운 이정표가 되는 스타트업을 구축하고자 한다면 함께하는 창업팀들이 솜씨를 발휘할 수 있도록 하는 방법이고 위대한 방법이 CEO의 원대한 스토리이고 수평적으로 피드백하는 코칭 문화의 정착이다.

MIR마케팅혁신연구소 이준호 소장

머천다이징(MD,상품기획자)직업군양성, 브랜드마케팅, 시너지마케팅 컨설팅과 교육 전문가, 3.000명이상 취업, 창업, 창직, 퍼스널브랜딩, N잡러 1:1 컨설케이션 전문진행, 저서<불황기 저성장시대 실전 마케팅 솔루션 - 마케팅컨설케이션>

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