저자  이시카와 히로코는 1973년 후쿠시마에서 태어나 아오야마가쿠인대학의 경제학부를 졸업했다. 일반 기업에 입사하여 근무하다가 2003년에 노무사 자격을 취득하고 2004년에 페리타스노무법인을 설립하여 현재 대표직을 맡고 있다. 산업 상담사, 커리어 컨설턴트의 자격도 취득하여 중소기업부터 상장기업까지 다양한 기업을 위해 노무 관련 상담을 제공하고 있으며 기업 임직원의 정신 건강 관리에도 기여하고 있다.
 

2019년 7월 16일 직장 내 괴롭힘 방지법이 시행된 이후 또 다른 측면에서 고민하는 상사들이 늘고 있다고 한다. 밀레니얼 세대가 사회생활을 시작하면서, 살아온 환경이나 마인드가 전혀 다른 세대를 부하로 둔 관리자급의 크고 작은 고민은 이미 부각되고 있었다.

예전에는 직장에서의 인간관계 문제라 할 때 대체로 부하의 입장에 있는 사람이 상담하는 경우가 많았다. 그러나 요즘은 부하 직원을 지적하고 싶어도 직장 내 괴롭힘이라고 하지는 않을까? 부하 직원이 그만두면 자신에게 책임을 묻지 않을까? 자신의 관리 방식에 문제가 있는 것은 아닐까? 하는 불안감 때문에 지도하는 데 있어서 소극적일 수밖에 없고, 적절한 지도 방식을 모르겠다고 고민하는 상사가 압도적으로 많아지는 추세다.

하나, 경력에 도움 되는 일만 하는 자의식 과잉 몬스터 직원

새로운 세대의 특징 중 하나는 회사에서의 실질적인 결과보다 지금 이 순간 내 행위를 인정받고 싶어 하는 거라고 한다. 여기 M하라의 사례를 살펴보자. 실수를 지적하면 이런 단순한 일은 내가 하지 않아도 대체 가능하다는 말로 어필하며 주변에 떠넘기고, 자신을 드러낼 수 있는 고객과의 미팅에서는 자신의 역할 이상의 발언으로 뒷수습을 하게 하는 신입 때문에 상사는 고민할 수밖에 없다.

이러한 자의식 과잉족은 이상적인 자신과 주변에서 바라보는 자신의 모습 사이에 존재하는 차이를 인지하지 못한다. 자신이 뛰어난 것이 사실인지 여부는 중요하지 않다. 그저 누군가에게 인정받고 싶다는 마음, 인정 욕구가 앞서는 시기다. 이런 종류의 사람이 부하직원이 되면 M하라처럼 일을 가려서 하거나 인정받지 못하면 주변을 무시하는 일도 생겨서 상사로서는 매우 힘들다. 한편으로 이들은 자신이 충분히 이해한 일에 대해서는 노력을 아끼지 않고 최선을 다한다는 장점도 있다.

따라서 의식이 높다는 사실을 인정해주고 신뢰관계를 미리 구축할 필요가 있다. 그다음 업무 하나하나에 의미를 부여해서 전달하고 상대방의 성장하고자 하는 의욕을 좋은 방향으로 이끌어주면 생각지도 못한 대박을 터뜨리기도 한다. 몬스터 부하의 단점은 장점이 될 수도 있는 것이다.

둘, 육아를 핑계로 주변에 일을 떠넘기는 육아남, 주의를 주자 “직장 내 괴롭힘입니다”

직장 내 괴롭힘 방지법이 시행되고 나서 이를 역으로 이용하는 직원들이 있어 상사들을 고민하게 만든다. 여기 H모토 사례를 살펴보자. H모토는 20대 후반의 남성 시스템 엔지니어로 1세, 3세 아이가 있는 육아남이다. 업무를 제대로 마무리하지 않고 방치하거나 육아를 핑계로 야근을 거부하고 갑자기 연차를 사용하여 주변의 미움을 받고 있다.

“갑자기 휴가를 쓰려면 주변 사람이 곤란하지 않게 항상 정보를 공유하거나 최소 인수인계를 위한 연락은 해야 하는 법이야.” 참다못해 S과장은 H모토에게 한마디했다. 하지만 H모토는 논점을 흐리며 반론을 제기한다. “정부는 다양한 근무 방식을 추진하기 위해 개혁에 힘쓰고 있는데 이 회사는 아이가 열이 나든 말든 출근해야 한다는 말인가요? 이거 직장 내 괴롭힘입니다.” S과장이 몇 번이고 그런 뜻이 아니라 최소 주변에 폐는 끼치지 말아 달라는 의미로 한 말이라고 설명했지만, 듣지 않고 마치 모든 일의 해결책인 것처럼 근무 방식 개혁을 언급했다.

최근 국가적으로 근로자 개개인의 사정에 맞추어 다양한 근무 방식이 가능한 근무환경을 실현하기 위한 여러 법 개정이 이루어지고 있다. 물론 법률로 정해진 노동자의 권리를 회사는 당연히 지켜야 한다. 그러나 그렇다고 해서 주어진 업무에 대한 책임을 포기해도 된다는 의미는 아니다. 이런 유형의 부하가 있는 경우 상사 입장에서는 매우 불안할 수밖에 없다.

셋, 인간적인 대화 없이 얼굴도 보지 않고 갑자기 퇴사 통보하는 신입 몬스터

친구와의 연락도 메신저 등으로 하는 요즘 세대 중에는 직접 얼굴을 보고 말하거나 전화로 설명하는 것을 불편하다고 생각하는 사람이 많다. 또 대화를 통한 양방향 커뮤니케이션으로 퇴사를 신중하게 생각해보게 하는 시도를 성가시다고 여긴다. 그로 인해 퇴사같이 귀찮은 일은 많은 돈을 지불해도 괜찮으니 누군가가 대신해 주길 바라는 상황까지 왔다.

중요한 사항은 상대방의 얼굴을 보고 직접 전달해야 한다고 배운 관리직 세대와 그렇지 않은 요즘 젊은 세대 간에는 이처럼 생각의 차이가 있다. 여기 A오의 사례가 있다. A오는 대학을 졸업하자마자 입사한 23세 남성 영업사원이다. 사람을 좋아하고 사교성이 뛰어나지만 업무에서 꼼꼼함이 부족하다.

뻔한 핑계로 지각과 결근을 하고 실수가 많은 A오를 그의 상사 Y주임은 인내를 가지고 배려해주고 있다. 그러던 어느 날 퇴사대행 회사를 통해 A오의 퇴사가 통보되었다. 얼굴도 보기 싫을 정도의 관계는 아니었을 텐데 아무리 언택트에 익숙한 세대라지만 자신들의 경험으로서는 도무지 이해되지 않는 신입의 행동에 Y주임은 얼떨떨하다. 쓸쓸하게 푸념하는 Y주임을 향해 그의 상사가 이야기한다. “Y주임은 인내심을 갖고 잘 챙겨줬다고 생각해. 요즘 애들은 도통 알 수가 없다니까….”


넷, 혀를 차고 서류를 던지고, 성과가 나지 않아 성질만 부리는 대기업 출신 몬스터

중소기업 등은 대기업이나 금융기관에서 관리직으로 일했던 중·고령의 직원을 영입하는 일이 자주 있다. 실제로 대기업이나 금융기관에서 얻은 지식과 기술 그리고 인맥을 가지고 중소기업에서 활약하는 시니어 직원도 많다. 그러나 대기업이라는 간판만 보고 업무 태도나 능력을 자세히 살피지 않은 채 영입하여 기대한 만큼의 결과를 얻지 못하고 곤란한 상태가 되는 경우도 종종 있다. 여기 I다의 사례가 있다.

대기업에서 그 대기업 거래처인 중소기업으로 이직한 50대 남성으로 자신보다 나이 어린 상사 밑에서 기획경영을 담당하고 있다. 대기업 출신이라는 자부심이 매우 높지만 말만 번지르르 하고 실천에 옮기지 않는다. 대기업 명문대학 출신을 내세우며 일은 뒷전이고 사내 서열정리에 열을 올린다. 성과가 연봉보다 높지 못해 받은 압박을 직원들에게 제멋대로 하는 것으로 화풀이를 한다. 이러한 직원이 사내 분위기를 해치고 문제를 일으킬 가능성이 높다.

따라서 상사는 의연한 태도로 그들의 행동에 대응할 필요가 있다. 시니어 직원에게는 오랜 업무 경험에서 비롯된 귀중한 조언을 얻을 수 있다. 유용한 조언은 편견 없이 있는 그대로 받아들이려고 하는 자세가 필요하지만 잘못된 행동에 대해서는 상사로서 왜 그런 태도를 취하는지 지켜보고 남을 불쾌하게 하는 말과 행동을 고치도록 조언할 수 있어야 한다.

문제행동을 일으키는 몬스터 부하 직원이 딱 정해져 있는 것은 아니다. 그 회사 그 팀이 아닌 다른 곳에 가면 그들은 더 이상 몬스터가 아닌 평범한 직원이 되기도 한다. 물론 진짜 몬스터 직원도 있지만 상황에 따라 주변 사람의 성향에 따라 몬스터가 되기도 하고 그렇지 않을 수도 있는 것이다.

자신도 모르는 심리 저편에 인간관계든 회사업무든 자기를 과시하고자 하는 왜곡된 욕구가 생기기도 하고, 자신을 알아주지 않는 상황에 대한 대처능력 부족 때문에 문제행동을 일으키기도 한다. 몬스터 직원 하나의 영향력은 생각보다 크다. 한 사람이 사라진다고 끝이 아니다.

따라서 애초에 몬스터 직원이 만들어지지 않는 시스템을 만들어야 하고 이들의 문제행동에 즉각적으로 현명하게 대처해야만 한다. 직원 수 20명 남짓한 소규모 기업에서부터 대기업에 이르기까지 크고 작은 조직에서 일어나고 있는 수많은 고민에 대해 상담해온 베테랑 노무사가 나섰다.

이 책을 통해 상사들의 다양한 고민 사례와 해결방법 및 장기적인 기업 운영 방향까지 실감나게 전달해주고 있다. 관리자급으로 일하며 관리하는 부하와의 어려움을 한 번이라도 겪어본 사람이라면 현명하게 대처할 수 있는 소중한 힌트를 얻어갈 수 있을 것이다.